精益生產(chǎn)起源于離散型制造業(yè)，在過去的幾十年中其應(yīng)用領(lǐng)域不斷向其他行業(yè)擴(kuò)展。但是由于連續(xù)流程生產(chǎn)與傳統(tǒng)離散制造型生產(chǎn)的差異，以及化工生產(chǎn)自身的復(fù)雜性等因素，精益生產(chǎn)在國內(nèi)化工行業(yè)中有效而系統(tǒng)性的應(yīng)用仍非常有限。國內(nèi)大部分化工企業(yè)的生產(chǎn)管理模式仍然較為粗放，造成生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中各方面的管理缺位和價(jià)值浪費(fèi)。精益生產(chǎn)多年來被用于各行各業(yè)，且行之有效， 它將如何造福中國化工行業(yè)，真正為國內(nèi)化工企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值呢？本文結(jié)合麥肯錫多年服務(wù)各大國內(nèi)外化工企業(yè)的案例和成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了精益生產(chǎn)在化工行業(yè)的成功應(yīng)用之道 ——聚焦物耗、能效、設(shè)備效率和整體經(jīng)濟(jì)性等四大主要價(jià)值抓手，建立圍繞“技術(shù)系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力”的管理體系基礎(chǔ)，從而確保精益生產(chǎn)理論的有效應(yīng)用和可持續(xù)性。

   根據(jù)麥肯錫在國內(nèi)化工行業(yè)多年的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)的粗放型生產(chǎn)管理存在明顯的管理缺位和價(jià)值漏損。

   1. 物料和能源浪費(fèi)非常普遍。在工廠里經(jīng)常可以看到各類跑冒滴漏，或由于設(shè)備狀態(tài)差、操作不標(biāo)準(zhǔn)、原料質(zhì)量問題等而造成收率和能效損失，以及資源回收利用不足等；此外，由于質(zhì)量控制不完善而造成產(chǎn)品降等或報(bào)廢等情況也屢見不鮮。

   2. 標(biāo)準(zhǔn)化程度低，工藝操作波動和失誤頻發(fā)。從工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到操作執(zhí)行的各環(huán)節(jié)，我們都能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)脫節(jié)問題，例如控制關(guān)鍵點(diǎn)缺失、參數(shù)范圍設(shè)定過寬或未及時(shí)更新、操作標(biāo)準(zhǔn)不明確以及操作工執(zhí)行不規(guī)范等。只有整個(gè)過程都符合規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化才可能真正實(shí)現(xiàn)，缺失任何一環(huán)都會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化失效。

   3. 設(shè)備可靠性不足是“操作標(biāo)準(zhǔn)化”之外，波動性的另一個(gè)主要來源。多數(shù)化工企業(yè)缺少系統(tǒng)合理的預(yù)防性維護(hù)體系，加上現(xiàn)場點(diǎn)巡檢質(zhì)量和維修質(zhì)量往往較低，且常常秉持“只要運(yùn)轉(zhuǎn)起來就可以”的理念，導(dǎo)致設(shè)備經(jīng)常處于嚴(yán)重老化、帶病運(yùn)行的狀態(tài)。

   4. 生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性考慮欠缺，錯(cuò)失充分發(fā)揮系統(tǒng)靈活性的機(jī)會?；どa(chǎn)系統(tǒng)具有多線程、多產(chǎn)品、上下游市場波動情況不一致等特點(diǎn)，因此根據(jù)經(jīng)濟(jì)性靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃是可以實(shí)現(xiàn)的，也是必要的。但是由于儀表測量精細(xì)化不足、經(jīng)濟(jì)性理念缺失等因素，系統(tǒng)靈活性未能得到真正發(fā)揮。

    反觀國外，世界領(lǐng)先的化工企業(yè)數(shù)十年前就開展了精益生產(chǎn)的推廣，并已建立了成熟的運(yùn)營管理體系和能力基礎(chǔ)，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

   以杜邦為例, 作為一家有著30多個(gè)業(yè)務(wù)單元的化工巨頭，杜邦內(nèi)部曾同時(shí)存在著不同的文化、業(yè)務(wù)運(yùn)行方式及管理體系。人員和各類資源難以充分利用，整體運(yùn)營效率低下。在此背景下，杜邦采用在全球各工廠和事業(yè)部自上而下、逐步復(fù)制的方式，短短數(shù)年間成功推行了精益生產(chǎn)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，取得了超過30億美元的盈利增加成果。此舉一方面幫助杜邦成為世界第一的化工企業(yè)，另一方面也將精益生產(chǎn)打造成了自身的核心競爭力之一。

   除了成為領(lǐng)先企業(yè)的核心競爭力之外，精益生產(chǎn)也可以為處于發(fā)展瓶頸期甚至困境期的化工企業(yè)帶來巨大的效益提升，甚至扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)下滑趨勢。以克萊恩為例， 2008年金融危機(jī)后，該企業(yè)陷入生死存亡之境，企業(yè)隨后在全球110家工廠逐步推動“卓越運(yùn)營、采購、人才、創(chuàng)新”等精益管理體系落地，打造了標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，最終擺脫了經(jīng)營困境，重新占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。目前克萊恩已躋身全球化工50強(qiáng)。

    大多數(shù)國內(nèi)化工企業(yè)的基礎(chǔ)仍然較為薄弱，成功應(yīng)用和建立精益生產(chǎn)管理體系需要將“價(jià)值創(chuàng)造”作為精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)，采用科學(xué)合理的管理方法和工具，通過試點(diǎn)建立改革范例，并以此為基礎(chǔ)全面搭建標(biāo)準(zhǔn)體系并持續(xù)完善。

   針對連續(xù)流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，麥肯錫認(rèn)為需要從有別于傳統(tǒng)精益生產(chǎn)的全新角度實(shí)現(xiàn)化工生產(chǎn)的價(jià)值提升，聚焦物耗、能耗、設(shè)備效率以及整體經(jīng)濟(jì)性等四大抓手，利用量化損失、落實(shí)一線根因挖掘和高階分析等方法發(fā)現(xiàn)和解決問題。

    1. 采用嚴(yán)謹(jǐn)量化的分析方法發(fā)現(xiàn)價(jià)值漏損?；どa(chǎn)中的物耗和能耗是主要的成本構(gòu)成，而產(chǎn)量水平有助于固定成本的分?jǐn)?，因此收率、能效和整體設(shè)備效率是衡量化工廠全廠效益的重要指標(biāo)。采用量化方法發(fā)現(xiàn)物料、能源和設(shè)備浪費(fèi)，并進(jìn)行歸類，是開展精益的第一步（圖1）。

    2. 結(jié)合管理和技術(shù)專業(yè)，挖掘一線根因。生產(chǎn)效率上的漏損，歸根結(jié)底需要從一線解決。因此，開展科學(xué)深入的根因分析必不可少。企業(yè)可借助管理和技術(shù)各專業(yè)相關(guān)知識，確定設(shè)備、操作、人員等一線生產(chǎn)中的浪費(fèi)根因，從而有針對性地補(bǔ)充相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)，提升運(yùn)營管理效率（圖2、圖3）

    3. 借用高階的數(shù)據(jù)分析方法和工具解決復(fù)雜問題。鑒于化工生產(chǎn)的復(fù)雜性，企業(yè)可借助高階建模、大數(shù)據(jù)分析等新的數(shù)字化技術(shù)，輔助解決一些典型的復(fù)雜問題，包括反應(yīng)優(yōu)化、根據(jù)整體經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行排產(chǎn)等。

    科學(xué)的分析工具和方法可以高效地解決各類與浪費(fèi)相關(guān)的生產(chǎn)問題，但為了取得持續(xù)和長期的改善效果，麥肯錫建議，企業(yè)圍繞“三圈聯(lián)動”的轉(zhuǎn)型框架，從技術(shù)系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力三個(gè)方面搭建精益運(yùn)營管理體系，最終達(dá)成固化改善流程、完善組織機(jī)制、推進(jìn)人員觀念和能力建設(shè)的目標(biāo)。

    1. 技術(shù)系統(tǒng)需全面覆蓋現(xiàn)場一線的各類專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，包括設(shè)備管理體系、工藝技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)等，并結(jié)合解決一線問題的經(jīng)驗(yàn)不斷融合最佳實(shí)踐和更新標(biāo)準(zhǔn)，使之真正成為有效指導(dǎo)一線生產(chǎn)的專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。

    2. 設(shè)定科學(xué)的管理架構(gòu)，以有效地組織資源并保證管理標(biāo)準(zhǔn)落地，尤其是職能管理組織和業(yè)績管理機(jī)制。國內(nèi)企業(yè)往往缺失專業(yè)管理職能，部分原因是職能部室未有效發(fā)揮專業(yè)管理作用；此外，精細(xì)化業(yè)績管理有助于提高各級業(yè)績管理的透明度，激勵(lì)各級管理人員更加關(guān)注問題和解決問題。

    3. 打造精益管理理念和能力基礎(chǔ)，發(fā)展組織變革領(lǐng)導(dǎo)力。任何管理變革歸根到底在于工作方式和“人”行為的改變。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)不斷增強(qiáng)管理層領(lǐng)導(dǎo)變革的能力，采用“能力中心”等途徑，不遺余力地開展持續(xù)改善，不斷推進(jìn)人員理念能力建設(shè)（圖3）。

    麥肯錫已經(jīng)幫助大量國內(nèi)化工企業(yè)成功開啟了精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路。展望未來，如果國內(nèi)化工企業(yè)能加快精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型步伐，全行業(yè)將受益巨大。

    面對日益激烈的市場競爭和企業(yè)自身的經(jīng)營困境，我們看到越來越多的國內(nèi)化工企業(yè)紛紛開啟了精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路。麥肯錫在過去5~10年間，與上百家化工企業(yè)展開合作，并幫助數(shù)十家國內(nèi)化工企業(yè)成功進(jìn)行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，包括煉油、石化、化肥、生物發(fā)酵、煤化工、聚酯纖維等幾乎所有的主要細(xì)分領(lǐng)域，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了巨大的價(jià)值提升（圖5）。

    近年來中國化工行業(yè)發(fā)展迅速，目前規(guī)模已超人民幣7萬億元，約占全球份額的40%。并且還能維持相對較高的增長速度，有望在2020年突破10萬億元。但與此同時(shí)，全行業(yè)整體利潤水平低，管理粗放造成大量浪費(fèi)。根據(jù)麥肯錫服務(wù)國內(nèi)化工客戶的經(jīng)驗(yàn)，精益生產(chǎn)至少可為全行業(yè)實(shí)現(xiàn)50%的全年稅前利潤提升（以利潤率提升2~3個(gè)百分點(diǎn)計(jì)算）。如果按照2020年全國化工行業(yè)預(yù)期規(guī)模計(jì)算，則意味著2000~3000億元的整體行業(yè)利潤提升！

    要想實(shí)現(xiàn)行業(yè)由大到強(qiáng)的升級，中國企業(yè)唯有修煉內(nèi)功，提升運(yùn)營管理效率，方能在日益加劇的市場競爭中脫穎而出。我們呼吁有遠(yuǎn)見的管理者和有愿景的企業(yè)把握良好機(jī)遇，清醒地認(rèn)識自身與世界領(lǐng)先企業(yè)在管理水平上的差距，率先邁出變革步伐，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)，也帶動國內(nèi)化工產(chǎn)業(yè)升級。

    麥肯錫衷心希望與胸懷抱負(fù)的企業(yè)展開深入交流，進(jìn)一步分享全球經(jīng)驗(yàn)和知識。在當(dāng)下的發(fā)展關(guān)鍵期，我們希望為您提供及時(shí)有效的幫助，協(xié)助您的企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展！

作者衷心感謝祝露、汪小帆、李曉崧、田園、李璐對本文的貢獻(xiàn)。

洪晟為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

劉寅為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

譚永超為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

胡孝昆為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；

楊炯為麥肯錫化工運(yùn)營專家，常駐上海分公司